有人說，這幾年是餐飲行業(yè)的生死年。
一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)逐漸滲透到傳統(tǒng)餐飲行業(yè)，越來越多的跨界人士把餐飲作為創(chuàng)業(yè)的陣地，尤其是當年伏牛堂、黃太吉、雕爺牛腩等一系列互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌一夜爆紅之后，不少創(chuàng)業(yè)者開始紛紛效仿。
但另一方面，一系列新品牌的誕生如雨后春筍，真正能夠長時間存活下來的并不多，即使是曾經(jīng)火爆一時的互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌，目前在市場上也呈現(xiàn)出一片頹勢。
而就在這種局勢下，同樣被貼上互聯(lián)網(wǎng)餐飲標簽的人人湘，在經(jīng)歷業(yè)務(wù)分拆，由原雕爺牛腩COO穆劍接替劉正掌管實體餐飲店業(yè)務(wù)之后，三個月內(nèi)門店業(yè)績卻呈現(xiàn)明顯上漲。
作為餐飲行業(yè)的老兵，穆劍到底是如何為人人湘把脈號診的，又將如何動手術(shù)呢?
互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌之所以會出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的情況，大多數(shù)都與操盤者缺乏餐飲從業(yè)經(jīng)驗有關(guān)。
目前市場上，真正成功的餐飲企業(yè)和其創(chuàng)造者都是經(jīng)歷了十幾年的沉浸。比如，在全國擁有七大知名品牌、幾百家門店的外婆家經(jīng)歷了十六年的發(fā)展，而賈國龍更是在餐飲行業(yè)摸爬滾打二十八年，才創(chuàng)造了今天的西貝。
這些傳統(tǒng)餐飲人士所具有的豐富的餐飲從業(yè)經(jīng)驗和踏實做事的風格，正是年輕的跨界創(chuàng)業(yè)者所欠缺的，而這也是限制企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
正是意識到這一點，人人湘品牌的創(chuàng)立者劉正，在人人湘估值數(shù)億后，轉(zhuǎn)贈了自己的全部股份，將人人湘和香橙互動進行分拆獨立運營，邀請有著十余年餐飲從業(yè)經(jīng)驗，原雕爺牛腩COO穆劍出任人人湘實體餐飲店CEO。
而三個月后，人人湘的營業(yè)額呈現(xiàn)出每月遞增25%的良好局面，也初步證明劉正這一步棋確實是下對了。
據(jù)筷玩思維了解，穆劍在任職人人湘之前，曾在肯德基、小肥羊等企業(yè)任職高管，后在擔任雕爺牛腩COO期間，在一次互聯(lián)網(wǎng)大會上穆劍與劉正結(jié)識。當時的他正處于迷茫期，劉正在會上發(fā)表的觀點讓他眼前一亮，兩人從此便成了惺惺相惜的好友。
在得知穆劍離開雕爺牛腩去深圳擔任維也納餐飲部CEO之后，劉正立馬向穆劍發(fā)出了邀請，而穆劍也欣然接受。
此次出任人人湘的CEO，穆劍從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍@一身份上的轉(zhuǎn)變，也讓他對餐飲行業(yè)有了更加深刻的認識。
職業(yè)經(jīng)理人在操盤一家店時，老板會急于看到成效，自己也會比較急于展示能力，尤其會注重營業(yè)額、利潤等指標。在這一過程中，就會出現(xiàn)很多短視的行為，比如為了提高利潤采取漲價的方式等。
但是，作為合伙人的穆劍，對于人人湘三個月內(nèi)營業(yè)額連續(xù)上漲的局面，他獨家向筷玩思維分析了其中的原因。
一方面，在之前三年的發(fā)展過程中，人人湘的基礎(chǔ)打得好，積累了一批固定客群。另一方面，6-8月份正值暑假期間，屬于餐飲行業(yè)的旺季。
因此，在穆劍看來，人人湘業(yè)績的上漲其實是水到渠成的事情，并不是因為他這個空降CEO。而同時，對于營業(yè)額的連續(xù)上漲，穆劍卻有些擔心。
雖然，人人湘的產(chǎn)品基礎(chǔ)好，在品牌創(chuàng)立之前，團隊更是經(jīng)歷了11個月的籌備期，投資了200-300萬人民幣，專注做產(chǎn)品研發(fā)。另外，目前人人湘的經(jīng)營狀況也呈良性發(fā)展，一個月的流水大概在30萬左右。
但是，人人湘依然存在產(chǎn)品穩(wěn)定性不足、服務(wù)缺少人性化元素、規(guī)模化程度與品牌勢能不匹配等問題。如果不解決這些問題，即使在短時間內(nèi)營業(yè)額有所增長，但從長遠來看不利于未來發(fā)展。
餐飲老兵把脈人人湘，改良計劃分三步走
在接替劉正掌管人人湘的三個月內(nèi)，穆劍作為餐飲行業(yè)的老兵，深諳團隊穩(wěn)定的重要性，所以他首先做的是穩(wěn)定團隊。而人人湘在經(jīng)歷分拆、換帥之后，業(yè)績不僅沒有下滑，而且出現(xiàn)明顯增長，就說明穆劍和團隊之間的磨合非常順暢。
同時，在這三個月內(nèi)，穆劍已經(jīng)基本熟悉了人人湘的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，也發(fā)現(xiàn)了其門店在實際運營中出現(xiàn)的一些不足。接下來，穆劍的計劃將分三步走，筷玩思維今天就來進行具體解析。
一、夯實供應(yīng)鏈，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性
人人湘的產(chǎn)品基礎(chǔ)好，但是產(chǎn)品穩(wěn)定性不足，而解決這一問題最關(guān)鍵就是要夯實供應(yīng)鏈，尤其餐飲行業(yè)鏈條比較長，上游供應(yīng)鏈直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量。
因此，即使布局上游供應(yīng)鏈需要花費大量的時間和精力，很多餐飲企業(yè)為了長遠的發(fā)展還是會選擇這種比較重的模式。
比如新辣道集團就格外注重在供應(yīng)鏈端發(fā)力，在推出新品牌“良記”之前，新辣道成立專門團隊，歷經(jīng)了兩年時間的籌備，投資1億資金，在湖北建立了自有小龍蝦生產(chǎn)養(yǎng)殖基地，從養(yǎng)殖端開始切入，來保證小龍蝦產(chǎn)品質(zhì)量。
相比之下人人湘的模式還是比較輕的，大部分原材料的供應(yīng)都是交給蜀海(北京)供應(yīng)鏈管理有限責任公司來解決。但在一些工業(yè)化解決不了的環(huán)節(jié)，人人湘團隊堅持自己完成。比如魚粉中熬魚湯的環(huán)節(jié)，人人湘團隊堅持在門店當天完成熬制，以保證魚湯的鮮味。
另外，人人湘的米粉也是從湖南當?shù)夭少I，穆劍也透露團隊將嘗試在北京當?shù)貋砩a(chǎn)米粉，雖然克服水土的問題會比較困難，但是團隊還是會堅持去做。因為只有做好上游供應(yīng)鏈，才能真正的保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如今，消費者對飲食健康的意識逐漸提升，連麥當勞、肯德基等西式快餐都在謀求轉(zhuǎn)型，摸索“去快餐化”道路。從百勝出身的穆劍更是深諳其中的道理，因此，可以預(yù)見未來人人湘在產(chǎn)品上將更加不遺余力。
二、回歸餐飲本身，增加人性化服務(wù)
全球最大的餐飲企業(yè)百勝餐飲集團在進行內(nèi)部培訓(xùn)時，曾提出這樣一條理念，叫做：顧客滿意，就會再來。那如何來提升顧客的滿意度呢?除了提供高品質(zhì)的產(chǎn)品之外，好的服務(wù)就是關(guān)鍵。
試想在菜品、價格、環(huán)境都相同的情況下，服務(wù)就成為顧客選擇的重要標準。因此好的服務(wù)必然會給餐飲企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，以服務(wù)見長的海底撈的成功就是最好的證明。
而人人湘在成立之初，堅持的是互聯(lián)網(wǎng)餐飲智能化的理念，依托強大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使餐廳實現(xiàn)了沒有收銀員、服務(wù)員，也能正常運行。
在某種層面上來說，人人湘的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的僵局，改變了傳統(tǒng)餐飲的成本結(jié)構(gòu)，同時也為傳統(tǒng)餐飲向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了借鑒樣板。
但是作為互聯(lián)網(wǎng)餐飲的代表性品牌，人人湘的整體風格都偏向于互聯(lián)網(wǎng)化。穆劍認為互聯(lián)網(wǎng)只是一種工具，餐飲企業(yè)還是應(yīng)該回歸餐飲本身，他打算從服務(wù)和餐廳風格兩方面著手。
在服務(wù)上，之前人人湘100平米的店面，配備7個服務(wù)人員，遠遠低于一般餐飲企業(yè)，這主要得益于其使用的智慧餐飲系統(tǒng)。顧客在人人湘門店中可以通過互聯(lián)網(wǎng)工具來完成點餐、支付等環(huán)節(jié)，這一過程，顧客與店內(nèi)的服務(wù)人員溝通少。
因此，穆劍在服務(wù)流程上做了相關(guān)調(diào)整，要求服務(wù)人員增加指導(dǎo)環(huán)節(jié)，與顧客進行交流。比如，指導(dǎo)顧客如何下單、如何支付等，增加更多的人文關(guān)懷。
另外，在門店裝修風格上，穆劍認為也需要進行相關(guān)的調(diào)整。在人人湘對外營業(yè)的兩家門店中，裝修風格都是以冷色調(diào)為主，金屬感較強，缺少餐飲的元素。穆劍認為需要在店內(nèi)的細節(jié)上進行調(diào)整，比如將門店內(nèi)冷色調(diào)的燈光調(diào)整為暖光等，同時增加更多餐飲的元素。
同時，在預(yù)計近期開業(yè)的新店的風格設(shè)計上，穆劍將會做比較大的改變，會向顧客展現(xiàn)產(chǎn)品的制作、原料的來源、烹飪的過程等等，整體上回歸餐飲本身。
三、擴大規(guī)模，預(yù)計年底擴展至6家門店
在餐飲界有這樣一個理論，開店的速度與品牌勢能的不匹配將會影響品牌的長遠發(fā)展，簡單來說就是，如果品牌勢能高，開店速度慢，那么需要提升開店的速度，來支持品牌勢能。反之，則需要減緩開店速度。
而目前，人人湘的品牌勢能較高，但是對外營業(yè)的僅有兩家門店，線上的外賣覆蓋范圍也是在這兩家門店附近三公里以內(nèi)。因此，穆劍認為開設(shè)分店，擴大規(guī)模是重中之重。
近期，人人湘團隊已經(jīng)在北京物色合適的商圈地段，計劃在北京新開設(shè)兩家門店。除此之外，人人湘團隊還計劃跨地域擴張，進駐深圳。
之所以選擇深圳，是因為穆劍比較了解深圳市場，在深圳有很多的湖南人，湘菜市場廣闊，他非常看好人人湘在深圳市場的發(fā)展前景。
但是，進駐深圳市場，對于人人湘的供應(yīng)鏈將是一個重大的考驗，因此，人人湘團隊此前也對深圳市場也進行了深入的考察，挑選大型工廠和中央廚房進行合作，磨合順利的話，將在年底開設(shè)新的門店。
據(jù)穆劍透露，預(yù)計年底，人人湘對外營業(yè)的門店將達到6家。為此，人人湘也正在進行新一輪的融資，為擴張做準備。