在大眾視野里菲林格爾一直是一家木地板企業，其實自1995年成立以來，菲林格爾首先以經營真空薄膜工藝門及其他裝飾制品和木產品為主業，在1998年才開始經營木地板，而后2003年在加強木地板主業的同時開始從事櫥柜家具業務�？墒窍啾饶镜匕澹瑱还窦揖邩I務有些默默無聞。讓人不禁好奇，菲林格爾已經經營14年的櫥柜家具業務在其整個業務體系中到底處于怎樣的地位呢？
首先，讓我們從分析菲林格爾的主營業務收入情況入手，如下圖所示：
雖然強化復合地板和實木復合地板變動趨勢不同，前者降后者升，可是櫥柜家具業務一直保持在低位，其為菲林格爾帶來的營業收入占比不足5%，僅為3%-4%，相比于地板業務完全不值一提。如此差距，難怪對消費者而言菲林格爾始終是一家木地板企業。
那么，在地板行業菲林格爾又處于怎樣的市場地位呢？
在與競爭對手的比較中，菲林格爾表示其業績與德爾未來相近處于中游水平，但是與其他企業相比產品譜系較為單一，缺少目前市場需求量大的三層實木地板。為此，在募集資本投向中擬投資2.3億開展三層實木復合地板建設項目，且每年研發費用開支均投入到新三層實木地板生產技術的研發中。然而有趣的是，2014-2016年菲林格爾研發費用分別占到營業收入的3.47%、3.06%和3.26%，其比重基本與櫥柜家具業務收入持平，如此看來櫥柜家具業務僅能支持其一項生產工藝的研發所需，而日常運作和其他戰略規劃的資金來源幾乎全部依靠其地板業務。
常理而言，櫥柜家具業務的營收能力不佳可能源于其生產能力不足。其實不然，下圖是其櫥柜家具業務的產銷情況。
圖中可以明顯的看出，其櫥柜家具業務產能嚴重過剩，產能利用率徘徊于50%-70%之間，甚至于在2015年度產能略有縮減時依然未見好轉。且關鍵在于銷量不足，2015年產銷率大于100%也僅是2014年積壓存貨的處理，整體產能浪費嚴重。在招股書中菲林格爾表示，公司始終專注于木地板業務，對櫥柜家具業務沒有作明確定位，銷售渠道及市場推廣未全面展開。但這依然不能掩蓋該業務導致公司整體產能與資源浪費的事實，櫥柜家具業務開始于2003年，至今未達到良好的盈利效果，相反拖慢了地板業務的研發、拓展進程，甚至于市場份額與營業收入居于其后的地板企業已有的三層實木復合地板產品依然處于建設時期，尚未投產。
木地板的產能利用率一直在90%以上，如若將櫥柜家具業務投入的資金與資源投入到木地板業務中，其在地板行業的市場地位極可能會有所上升。龜兔賽跑比的不是瞬時速度和前期積累而是找準自己的賽道堅持不懈。對于菲林格爾而言，櫥柜家具業務無疑是一條錯誤的賽道，起碼到目前為止并未努力去比賽，而是無端浪費時間與資源。
當然，相比于地板，櫥柜家具的單價較高，毛利率高，如果銷售情況良好其對毛利影響更大，但菲林格爾的櫥柜家具業務的表現依然差強人意。
櫥柜家具業務不僅不能望地板業務之項背，甚至其對毛利的貢獻少于其他業務。菲林格爾的其他業務主要是材料銷售和房屋租賃銷售，如果說其他業務是無心插柳，那其2003年開始苦心經營投產的櫥柜家具業務真是有心栽花花不開。
當然，木地板行業跨領域生產的企業不只菲林格爾一家，不是所有企業都像大亞圣象一樣始終專注于人造板和木地板，譬如德爾未來。在招股書中，菲林格爾特別與其營業收入規模相近的德爾未來進行比較，但是德爾未來通過一系列投資運作，分步購買百得勝智能家居100%的股權，其業務已經由木地板業務延伸至定制家居和石墨烯制備設備業務，并開始實施“智能互聯網家居產業+石墨烯新材料新能源產業”雙主業的發展戰略。經營結果最具說服力，德爾未來在2014、2015年還占比超過95%的木地板業務，在2016年由于定制衣柜業務增長較快，木地板收入占比已下降至62.34%。
所以，并非跨領域經營行不通，而是需要看準時機和培養成熟條件，盲目擴展業務可能會拖垮已有的業務優勢。全屋定制、大家居戰略都需跨領域經營，許多企業也正奔向風口，但是業務拓展需發揮所長并為公司帶來實際業績，成為切實的利潤增長點，否則會像作物旁的雜草，白白吸掉養料，最終主營業務營養不良、市場地位下滑則追悔莫及。
致索菲亞：大家居的蛋糕很難啃，還是做定制衣柜吧
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