以童裝為例，宗慶后2002年曾揚(yáng)言：“娃哈哈童裝三個(gè)月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”但截至2012年，娃哈哈童裝公開銷售額只有兩億元。
娃哈哈白酒業(yè)務(wù)也曾傳出“攤派沖銷量”的消息；愛迪生奶粉2010年在AC尼爾森的榜單中顯示，只占到0.5%的市場(chǎng)份額；娃歐商場(chǎng)目標(biāo)曾是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”，但至今也只維持在一家的規(guī)模。
03.顛覆不僅靠產(chǎn)品
主業(yè)的頹勢(shì)、多元化折戟，究其原因有外部市場(chǎng)的變化，也有內(nèi)部管理癥結(jié)。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，娃哈哈創(chuàng)新不足，沒能迎合當(dāng)前消費(fèi)主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶后“獨(dú)斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊(duì)，并且市場(chǎng)維度過度依賴傳統(tǒng)的銷售渠道。
有機(jī)構(gòu)分析娃哈哈認(rèn)為，娃哈哈除了資金外，品牌、渠道、人才等優(yōu)勢(shì)都?xì)w零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進(jìn)軍童裝領(lǐng)域，童裝市場(chǎng)與飲料行業(yè)截然不同。又采用OEM模式，與加工廠屬于合作關(guān)系，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，童裝質(zhì)量無(wú)法保障。
渠道問題在娃哈哈進(jìn)軍白酒領(lǐng)域時(shí)體現(xiàn)的最明顯。上海博納睿成營(yíng)銷管理咨詢公司董事長(zhǎng)史賢龍?jiān)硎荆骸巴薰蔑嬃系那雷霭拙疲蛔ナ袌?chǎng)、不抓終端、不抓消費(fèi)者，靠飲料的經(jīng)銷商去跟其他白酒品牌的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系，沒戲。”
最大的問題則是，宗慶后的“親力親為”導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)發(fā)揮受限。曾做過宗慶后秘書的羅建幸表示，宗慶后所有事情親力親為，導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢(shì)。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶后一個(gè)人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，包括宗慶后的女兒宗馥莉。”
對(duì)于這些問題，朱丹蓬認(rèn)為：“大健康產(chǎn)業(yè)是一個(gè)很好的發(fā)展方向，但需要娃哈哈顛覆自身，從宗慶后開始，然后進(jìn)行全面的企業(yè)架構(gòu)調(diào)整。”
內(nèi)部人士談娃哈哈：宗慶后親力親為 公司缺乏人才
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